Генеральный менеджер с дипломом
Москва
Несмотря на кризис, в планах компании «Г.М.Р. Планета Гостеприимства», управляющей таким ресторанным брендом как «Сбарро», расширение возможностей обучения сотрудников, а на апрель текущего года даже запланировано открытие корпоративного университета.
О том, кого и чему в нем будут учить, а также о системе обучения, которая уже существует в компании, мы побеседовали с Анастасией Малковой, менеджером проектов по обучению и развитию персонала и Кариной Погосовой, директором по связям с общественностью.
Вот уже более десяти лет на российском рынке работает компания «Г.М.Р. Планета Гостеприимства», управляющая четырьмя ресторанными брендами, наиболее известным из которых является сеть ресторанов «Сбарро» (помимо «Сбарро» в портфель брендов входит также сеть ресторанов ближневосточной кухни «Восточный Базар», итальянские рестораны «Виаджио» и ресторан вавилонской кухни «Баш на Баш»). На сегодняшний день открыты 158 ресторанов разных концепций в России, Украине, Казахстане, Чехии и Египте, в которых работает более 3 тыс. человек.
«Работа сегодня»: Почему именно сегодня, когда многие компании наоборот сворачивают программы обучения, вы решили организовать корпоративный университет?
К.П.: Стратегия развития нашей компании направлена уже не столько на агрессивное развитие, сопровождаемое открытием большого числа новых точек, сколько на повышение рентабельности и прибыльности уже существующих ресторанов, повышение эффективности бизнес-процессов на всех этапах и совершенствование качества предоставляемых услуг. Начиная с сентября 2008 года, мы закрыли несколько ресторанов, не отвечавших нашим ожиданиям. При этом мы сосредоточились на повышении эффективности работы остальных ресторанов. Имеется в виду как повышение качества обслуживания посетителей, так и ряд других факторов. Но несмотря на кризис, за последние месяцы мы открыли порядка 10 ресторанов, в частности, запустили мультибрендовые проекты, экономически выгодные, позволяющие оптимизировать издержки и уменьшить инвестиции.
А.М.: Поскольку ключевой фигурой в каждом ресторане является генеральный менеджер, т.е. человек, управляющей всей деятельностью ресторана, то и рентабельность ресторана во многом зависит именно от этого сотрудника. Генеральные менеджеры ресторанов – достаточно молодые, амбициозные люди, большая часть которых выросла в нашей компании: начав строить свою карьеру с линейных позиций, они прошли все ступеньки карьерной лестницы. И сегодня, когда компания сосредоточилась на качественном развитии, необходимо грамотное управление ресторанами и создание единой, унифицированной системы управления. Именно поэтому руководство приняло решение, несмотря на трудные времена, все же вложить деньги в создание нового проекта по обучению управляющих ресторанами.
«РС»: Расскажите про корпоративный университет. Что он собой представляет?
А.М.: Задача корпоративного университета на первом этапе – дать генеральным менеджерам те знания, которые им наиболее необходимы. Это знания в области управления (менеджмента), маркетинга и финансов. Мы заключили договор с тренинговой компанией, совместно с которой мы разрабатываем программы по всем трем направлениям, привлекая к этому процессу также топ-менеджмент и специалистов офиса «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» с целью сделать эти программы наиболее адаптированными к нашему бизнесу.
Обучение будет строиться следующим образом. Мы сформируем группы по 12 менеджеров в каждой, и сначала тренеры прочитают теоретический курс по перечисленным дисциплинам, после чего мы пригласим топ-менеджеров и руководителей различных департаментов центрального офиса компании, чтобы они рассказали, как это происходит на практике. Например, если в курсе менеджмента разбирается тема мотивации персонала, то практическое занятие будет проводить руководитель HR-департамента, на котором он расскажет, как принято мотивировать сотрудников в нашей компании, как эта система работает и т.п. После этого слушателям будет выдано практическое задание (например, провести моти
вационную беседу для своих сотрудников). По итогам прохождения курса нашим студентам, как и студентам вузов, предстоит выполнить дипломные проекты, наиболее успешные из которых в дальнейшем будут реализовываться на практике в ресторанах.
До конца 2009 года мы планируем обучить генеральных менеджеров московских ресторанов и ресторанов близлежащих областей, а в следующем году перейдем на обучение менеджеров ресторанов из более отдаленных регионов.
«РС»: А каким образом будет развиваться в дальнейшем корпоративный университет, когда все генеральные менеджеры пройдут обучение?
А.М.: Над этим вопросом мы тоже думали и решили после обучения генеральных менеджеров серьезно взяться за подготовку кадрового резерва.
| Поскольку компания развивается быстрыми темпами, и новые точки продолжают открываться, мы постоянно нуждаемся в новых генеральных менеджерах, которых предпочитаем выращивать внутри компании, а не брать со стороны. Как я уже говорила, большинство наших менеджеров начинали с самых низких позиций и за несколько лет доросли до позиции управляющих, да и топ-менеджмент зачастую тоже «вышел» из ресторанов. К примеру, директор бренда «Сбарро» Елена Шарубина пришла работать в компанию 10 лет назад на должность простого сотрудника ресторана, а сегодня занимает одну из ключевых позиций. |
“Некоторые наши сотрудники считают ресторан, в котором работают, своим вторым домом, а коллег – семьей” |
В кадровый резерв попадут, в первую очередь, заместители генеральных менеджеров ресторанов. Они, наряду со своими руководителями, пройдут такую же программу, чтобы в случае появления вакансии генерального менеджера ресторана сразу, не теряя времени на подготовку, они были готовы ее занять.
«РС»: А для каких специалистов в вашей компании еще предусмотрено обучение, повышение квалификации?
А.М.: В учебном центре «Г.М.Р. Планета гостеприимства» регулярно проводится обучение менеджеров-стажеров, т.е. людей, претендующих на вакансии менеджеров ресторанов. Фактически, менеджер смены – это сотрудник, управляющей работой всего персонала ресторана (пиццемейкером, поваром, уборщицей, кассиром, доставщиками пиццы и т.п.) в рамках своей смены, т.е. он своего рода маленький начальник.
В компании есть два пути, пройдя которые, можно стать менеджером смены, и оба они в любом случае лежат через обучение. Во-первых, возможность занять эту должность есть у любого нашего линейного сотрудника, если он проявит себя соответствующим образом в процессе работы. В таком случае сотрудник, претендующий на эту должность, сначала должен пройти собеседование с одним из региональных менеджеров, за которым закреплена данная обязанность, и в случае, если тот «даст добро», претендент направляется в учебный центр для прохождения так называемого пробного тестирования. В тестирование включен ряд вопросов по технологии приготовления блюд, а также вопросы по менеджерским компетенциям. По результатам этого тестирования мы выявляем пробелы в знаниях сотрудника и выдаем ему учебные материалы. На подготовку у него есть две недели. Затем он еще раз пишет входное тестирование и если количество правильных ответов составляет не менее 85%, то он допускается к дальнейшему обучению и попадает в учебную группу (обычно состоящую примерно из 10 человек). Второй путь – это когда к нам приходят люди, имеющие опыт работы менеджером смены в другой компании, например, в Макдоналдсе. В этом случае мы их также обучаем, но результаты входного тестирования уже не столь сильно влияют на их зачисление в учебную группу (это связано с тем, что они зачастую просто не знают технологии приготовления многих блюд и ряда других вещей, принятых в нашей компании).
Период обучения занимает восемь дней, за которые сотрудники проходят курсы по менеджерским компетенциям, работе с документами, отчетами, как реагировать на жалобы, что делать, если пришла проверка и т.д. Параллельно все эти дни претендент работает на производстве под присмотром тренера.
По окончании обучения слушатели пишут тест и затем им присваивается звание менеджера-стажера, и они отправляются на двухмесячную стажировку в ресторан, где их непосредственным наставни
ком является генеральный менеджер ресторана. После прохождения такой стажировки стажер снова возвращается в учебный центр, где прослушивает еще несколько лекций, но уже более серьезных (например, разбираются такие понятия, как отчет о прибылях и убытках). Для проведения этих лекций привлекаются представители различных департаментов компании, например, если лекция посвящена технике безопасности на производстве, то лекцию читает наш тренер совместно с инженером по охране труда и т.п. Целью привлечения сотрудников офиса к обучению, как стажеров, так и генеральных менеджеров, является также желание сблизить рестораны и офис, чтобы сотрудники ресторанов знали специалистов офиса, представляли, с кем разговаривают, когда звонят, могли задать интересующие их насущные вопросы.
По итогам второго блока стажеры также пишут тест, после успешного написания которого назначаются менеджерами ресторанов.
Что касается обучения сотрудников более низких позиций, чем менеджер ресторана, здесь у нас хорошо развита и отлажена система наставничества, в рамках которой каждый новичок, пришедший на работу в ресторан, закрепляется за опытным, давно работающим сотрудником, который отвечает на все его вопросы и помогает освоиться на работе.
«РС»: Как вы считаете, обучение повышает лояльность сотрудников по отношению к компании или же есть тенденция, что самые яркие и талантливые, повысив квалификацию и пройдя определенный карьерный путь, все же уходят?
К.П.: Конечно, несмотря на все наши усилия, некоторые специалисты все же уходят. На кадровом рынке «Сбарро» долгие годы считается «кузницей кадров». С одной стороны обидно, когда вкладываешь в обучение и подготовку специалистов энергию, время, деньги, а они уходят. Но, с другой стороны, компании нужна свежая кровь, свежие идеи, подпитка. Здесь встает вопрос, как удержать и замотивировать людей на то, чтобы они оставались. Одним из методов, над внедрением которого мы сейчас активно работаем, является разработка системы вознаграждения генеральных менеджеров, которая будет напрямую связана с прибыльностью ресторана. Данная система позволит сделать так, что каждый управляющий будет заинтересован в приросте выручки именно своего ресторана. А если такая заинтересованность будет у каждого генерального менеджера, то соответственно это положительно отразится на всей сети.
Но помимо материального стимулирования важны и нематериальные поощрения: ценности, традиции, нормы, определяемые корпоративной культурой, атмосфера в компании. Некоторые наши сотрудники считают ресторан, в котором работают, своим вторым домом, а коллег – семьей. И это ощущение «привязывает» их к компании больше, чем любые материальные поощрения. На наш взгляд, в период кризиса, выживут в первую очередь сильные духом компании, с собственным лицом и самобытной корпоративной культурой.
Светлана Черкасова, фото Вячеслава Кабанова, Медиа-холдинг «Пронто-Москва»
Метки: документы, жалоба, Обучение, проверки, услуги